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【www.419.net】这样才是企业发年终奖的正确姿势!

铝道网】深圳汇盈电子公司(应企业要求采用化名)是一家专业代理、销售国内外各种品牌SMT电子元件(一种电子元器件的表面贴装技术,组装密度高、产品体积小、重量轻)的企业,背靠深圳华强北电子市场,从零起步,终于在激烈的竞争中站稳脚跟,成为多家知名数码企业的供应商。
然而随着业务规模的扩大,黄总却感到业务上越来越不给力,管理上越来越不得劲,销售人员似乎一夜之间丧失了激情,纵有雷霆手段,也像打在棉花上,整个公司好像坠入了一张软绵绵的丝网当中,问题不断涌现,按下葫芦浮起瓢,十个手指头也不够用。
无奈之下,黄总请一些“励志大师”来给员工们讲课,贴标语,喊口号,跳“士气舞”,唱“励志歌”,灌“心灵鸡汤”。可这些东西,就像吗啡一样上瘾,开始还能管两天用,打多了,反而越来越没效果了。
在此情形下,我们的制度设计师受邀潜入公司,经过一段时间调研,虽然不全面,却也发现一些问题:
一是薪酬算复杂。这个指标、那个系数,绕来绕去,员工们对自身努力和收入之间的关系模模糊糊,只知道挂钩的主要还是销售额。
二是考核重点偏狭。只看销售额,导致销售人员不注意回款及成本控制,交货乱加急,佣金乱承诺。
三是销售“吃老本”现象严重。守着老产品、老客户,不做新产品、新客户,即使公司强行指派、硬性搭配,也是应付了事。
四是奖惩随意。提薪、发奖金全凭老板私下一句话,被罚的人固然有怨气,被奖的人心里也没成就感。还有许多问题,这里为黄总留点面子,不一一细说。
怎么办?我们的制度设计师没有搞“推倒重来”,而是在原有薪酬绩效制度的基础上,把提成和奖金这一块拿出来,进行“微创手术”,引入业绩PK机制,让原有制度在运动变化中自动趋向合理。
销售人员考核具体安排如下: 1、月度奖:考察“新增销售额”
月度奖重点考察“新增销售额”(当月销售额减去前三个月的滚动平均),让所有销售人员参与PK,以其PK排名决定奖励系数,PK排名越高,奖励系数越大(其中“新增销售额”排名靠前的奖励系数为4.0%,第二、三、四名分别为3.8%、3.6%、3.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则月度奖金的计算公式为:
月度奖金=当月销售额×月度奖励系数 2、季度奖:考察“成本控制率”
季度奖重在考察“成本控制率”(销售费用、佣金、调货成本、坏账计提等销售人员可控成本占销售额比率),其中佣金等重点指标按两倍计算。也让所有销售人员参与PK,以PK排名给予不同的奖励系数(其中“个人可控成本控制率”排名靠前的奖励系数为5.0%,第二、三、四名分别为4.8%、4.6%、4.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则季度奖金的计算公式为:
季度奖金=当季新增销售额×季度奖励系数 3、年度奖:考察“销售目标达成率”
年度奖重在考察“销售目标达成率”,让销售人员自行提出并达成较高的目标。销售人员在年末提出下一年的销售目标,销售目标每高于加总后的公司目标增长率3%的,加一分,报得越高,加得越多。
那么销售人员会不会乱报瞎报?也不是,因为还有一个目标达成率在制约。到了年终,各人的目标达成率与公司总目标达成率相比,每超过公司总目标达成率1%的,加1分,每低于1%的,减1分,依此类推;两方面相互作用,销售人员自己就会提出并达成合理目标(其中“销售目标达成率”排名靠前的奖励系数为6.0%,第二、三、四名分别为5.8%、5.6%、5.4%,第五名及以下按比例依次递减)。则年度奖金的计算公式为:
年度奖金=当年新增销售利润×年度奖励系数 4、新产品、新客户加成奖励机制
为鼓励新产品销售和面向新客户销售,其销售额靠前个月在原来基础上多加50%,即按1.5倍计算,第二个月多加40%,依此类推,直到半年后恢复正常。
5、非业务部门考核
对于行政、人事、财务等非业务部门,其奖金的“微创手术”也非常简单。考虑到公司业绩增长也有他们的贡献,虽然不是直接的,因而奖金额与业务部门绩效挂钩,由业务部门进行满意度考核。
即以“部门”为考核单位,奖金总额为:
非业务部门奖金总额=业务部门人均奖的70%×业务部门满意度×人数
然后由其部门经理提出“奖金分配方案”,报总经理批准后实施。
制度引导行为,有什么样的制度,就有什么样的行为。PK机制推行后,员工们斗志昂扬、奋勇争先,不用再给他们打什么“心灵激素”,激情和活力却充盈在公司的每个角落,原本到了年中连黄总都已失去信心的销售和管理目标,到了年底却神奇般地超额完成了。

这种发放安排,就属于典型的发放方式与目的不一致。原本是为了激励员工,但因为发放时间,反而让员工很反感,不仅无法起到挽留员工的作用,反而起到负面的效果。而且从法律层面来看,即便员工选择离职,企业克扣其年终奖也是不合法的。

作者:匿名5492次浏览

1、提升员工满意度、保留优秀员工

业务部门创造的价值比较直接,容易衡量,因此,年终奖通常会直接根据其创造的价值作为决定奖励额度的依据。比如,按照个体或者团队的回款额度的一定比例作为年终奖励数额,或者以超额部分为基数,提取一定比例用于业务人员年终奖励。

三、年终奖常见的形式及主要问题

年终奖对员工的激励力度更大:在大部分企业的薪酬方案中,月度或者季度工资总额中与个人绩效结果挂钩的比例不会太大(20-30%)。而年终奖则主要依据绩效发放(当然,也有例外),而且额度相对月度更高,对员工可能产生的刺激会更大。更何况,从横向对比来看,年终奖的高低也是企业对于个人全年创造价值高低的相对认可程度,也能够让优秀的员工精神上获得满足。

因此该岗位本年度实际得到的年终奖=2500元×1.1=2750元

1、缺乏明确标准:由于企业没有建立相对公平、客观的绩效考核体系,在确定不同人员之间年终奖发放数额时缺乏相应的依据,只能凭老板/管理者个人印象来发放,善于表现的人可能能够得到更多的红包,而那些默默无闻创造价值的人得到的极少;

假设成长性指标完成率为70%,该店长本年度年终奖奖金实际领取金额为2万元×70%=1.4万元

1、方案合理:年终奖设立的目的是希望员工通过努力创造更好的业绩,获得相应的奖励,但又同时要控制成本,因此,在年度目标设置、以及发放标准,需要进行提前测算,确保方案合理。

根据相关机构的调查分析结果来看,80%的人员希望年终奖励是现金,本文也主要围绕现金奖励的方式开展讨论。但是企业在实际操作的时候,企业是可以采取多种形式的,比如旅游、深造、礼品、公司虚拟股份以及其它形式。在确定具体形式时,应当按照不同类别员工的需求来设定,能确保投入产出比最大化。

(一)年终奖主要形式及问题

4、提前制定:关于这一点,在前文多次提及,在此再次强调下,年终奖方案一定要提前制定、下发,这样才能起到激励效果,而不能等到年底了才开始制定方案。

(二)年终奖激励不足的原因

(一)确定年终奖励总额

5、合理避税:由于年终奖需要分摊到各月后按照标准进行扣缴个税,如果数额制定不合理,可能会发生多发一元钱多扣缴好几百的情况。因此,在明确各岗位的年终奖标准后,需要测算下扣缴的个税。如果正好处于分界线上或者略高,应当采取合理避税措施,避免员工遭受损失。

年终奖的标准没有绝对合理的数额,从激励的角度来考虑,优秀员工(10-20%)的年终奖应当是月度薪酬的3倍以上,大部分员工(60%-70%)应当在月度薪酬的1-2倍,少部分员工(10-20%)没有或者月薪的0.5-1倍。

这种计算方法比较简单、直观,但是要求企业员工的绩效结果比较合理,呈正太分布,如果大部分人员绩效得分大于100分,会导致年终奖超标。为避免薪酬总额超标,可以采用下面的公式进行计算:

在制定职能部门年终奖的时候,应当重点考虑两个方面,公司的业绩与个人创造价值。

3、注重平衡:企业性质不同,各层面、各系统的分配比例也应有所侧重,倾斜的关注点放在企业的核心能力体现在什么层面上。比如,在制造企业,可以向中高层管理倾斜;在高科技企业,则应该适当向技术人员倾斜;在零售行业,应该向营运、采购及销售人员倾斜。但是,需要掌握这种倾斜的力度,业务部门与职能部门、上级与下级之间不能悬殊太大,否则会影响部门间的配合与协作。

在制定年终奖发放方案时,应当包含以下几项内容:

4、超目标利润分享:这种方式比较常见于快速发展的企业,根据当年目标完成情况,按照年初制定的提取比例或者系数确定年终奖数额,再按照个人奖金系数(或者岗位价值系数)及个人绩效进行发放。

然后,按照个人创造价值在公司价值中的占比进行个人分配。个人价值主要由两个方面因素决定,一是岗位价值,体现了岗位对企业价值的贡献度,如果企业薪酬的内部公平性较好,岗位工资占企业工资总额的比例就大致体现了所贡献价值的占比;二是个人绩效,个人绩效在一定程度上体现了岗位任职人员对于该岗位价值的实现程度:个人绩效好,说明其创造的价值高于岗位正常价值贡献,反之,则低于正常价值贡献,个人创造价值=岗位价值×个人绩效系数。岗位价值可以直接用工资代替,也可以岗位价值系数代替(将各岗位工资除以任一工资标准即可得出其系数)。

通常而言,企业发放年终奖的目的主要包含以下几方面:

(五)何时发放

年终奖基数=年终奖总额(5万元)×该员工工资占公司职能部门员工工资的比例(5%)=2500元;

比如,某销售经理年终奖奖金基数=年度销售收入2000万元×年终奖提取比例0.1%=2万元

这里需要说明的是,实行年薪制的岗位,其年终发放那部分奖项,严格来说并非真正意义的年终奖,只不过是将月度应当发放部分实行延迟支付,到年终来发放。

年终奖=全年度公司税后利润×年终奖提取比例×个人工资×个人年度考核系数÷∑(员工工资×员工绩效系数)

4、获得奖励条件太难:要想激励员工产生企业所希望的行为及结果,除了必须提前明确目标之外,并且还应当保证该目标是有一定的可能性的,就如同绩效指标的目标值应当是跳一跳够的着的,在确定获得年终奖的标准时,也要适当控制。

年度考核系数=年度平均考核分数110分/100分=1.1

(四)年终奖励的形式

1、背靠背红包:这种方式在中小民营企业中比较常见,老板年底时根据员工这一年的综合表现单独给大家包一个红包,数额只有老板和当事人清楚,发放对象以企业关键岗位人员为主。由于操作比较隐蔽,不会产生员工觉得不公平的现象,但由于没有了比较,激励性也大打折扣。

弥补月度/季度绩效奖励的不足:虽然大部分企业在月度、季度工资中已经考虑员工当期的绩效完成情况,但某些绩效指标具有一定的周期性和不确定性,月度或者季度的结果不具有公平性,或者考核意义不大。而且,员工在某些方面做出的努力,其为企业带来的效果可能会有一定时间的滞后。因此,年末时综合员工月度/季度考核、年度考核结果来发放年终奖,对员工来说更为公平、合理,更有激励性。

3、按行政级别发放:这种方式常见于国有企业,按照个人的行政级别确定发放数额,比如高管10000,中层5000,普通员工2000等。这种方式单纯考虑层级,而忽略了岗位价值大小几个人绩效,公平性不足,容易导致优秀员工的不满。

职能部门因为不直接创造价值,对公司的价值贡献很难直观评价,因此,在发放年终奖励时,规则不如业务部门那么容易制定。

首先,按照公司业绩确定年终奖总额。在具体计算方式方面,可以按照销售或利润提成,也可以根据目标完成情况的不同,提取不同的数额。当然,也可以按照超目标销售额或利润额的大小来确定提成比例或数额。

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