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创业干货|包政:互联网时代,管理的变与不变

铝道网】德鲁克(PeterDrucker)倘若还活着,肯定不会同意哈默尔(GaryHamel)。在哈默尔看来,德鲁克只是“管理1.0”他爸,而他自己则是“管理2.0”他妈(至少旁观者看似如此)。
一个是“现代管理学之父”,例如,德鲁克首次提出“公司”概念和“管理实践”的理论体系;一个是“世界上较有影响力的商业思想家”,比如,哈默尔首创“核心能力(一译‘核心竞争力’)”和“战略意图”的概念。这俩神一样的管理巨匠,站在云端朝着商界凡间瞥上几眼,分别看到了两个截然不同的世界——“管理1.0”VS“管理2.0”。
管理1.0是怎样一个世界?这个世界是构筑在“标准化”、“专业化”、“等级制”、“一致性”、“控制”,以及“使用外在奖赏”这样的原则基础之上。哈默尔说,德鲁克眼中的世界这些管理原则早在100年之前就已经发明出来了。而管理1.0之所以被创造出来,基本上是为了解决“效率”的问题,让生产、产品和所有的流程变得合乎相应的标准。
管理2.0又是怎样不同的世界?在这个世界中,管理的环境是高度适变性的、创新的,并且让人充分投入工作的,讲究的是人的内在激励。在这个世界中,较终消费者几乎决定了企业的一切,企业管理者需要破除标准化、程序化、等级制和控制系统的羁绊,发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力,打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和以顾客为中心的组织。这样的工作团队是灵活的、民主化的,团队成员之间是以平等协商的方式来运作的。管理2.0之所以涌现,主要是为了解决适应性、创新和员工投入的问题。管理1.0的那些主要原则,在管理2.0的世界里几乎都变得不合时宜。
在当今Web2.0时代,以顾客为中心和员工创造力相比于Web1.0时代显得重要得多,怎么强调都不过分。可是理想是丰满的,现实是骨感的。即便是市场化改革达35年的中国企业,顾客至上的观念仍然普遍淡薄;而在讲究服从、等级的传统文化的强力影响下,发挥员工的创造力更是任重而道远。
亲爱的读者,对于管理1.0和管理2.0的差别,及其在中国企业实践和落地的一系列问题,你们有怎样的思考和评论呢?

我分享的是我如何看待互联网创新实践,以及我这些观察和分析与德鲁克思想及其概念体系的内在联系。

作者:匿名1402次浏览

德鲁克管理思想的核心概念:分工、组织

我一直在思考这样一个问题,我是一个书生,我自己产生不了思想,但我的主要作用就是解读德鲁克的思想,所以我花了很长时间在做这件事情。我一直在思考的是,德鲁克先生为什么有如此的洞察力?

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而且他所有的指导思想至今为止都是正确的,我相信,他的思想背后一定是有“道”的。什么最能代表这样的“管理之道”呢?我认为有两个概念非常重要,一个是分工,一个是组织。

我认为,理解分工和组织,我们就能够把握德鲁克思想的脉络,而且我们也能够洞察现实的社会及其正在发生的事情。我真正希望能够跟大家分享的是这两个概念,它背后的一些思想原理和原则。什么是分工?什么是组织?德鲁克的话是这么说的,他在《管理》这本书最后一章,说分工是实现社会目标的一种有效工具,组织也是实现社会目标的一种有效工具。

我的理解是,分工导致供求分离,那就必须形成一个整体,实现一体化。我们把这种一体化理解为组织。

今天要谈的主要观点,我先给大家罗列一下,因为很多人很担心这么大的题目,今天一个小时能讲完吗?我把这个观点放出来,今天的内容就算结束了,剩下的只是如何把这些道理应用在实践中,取得成就,比方说华为。我们还要拿这些道理去审视正在发生的未来,也就是互联网时代创新企业的实践,这是我的意图。

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中国古人说“行而上为道,行而下为器”。我的理解是,面向未来,哪些是不变的,那肯定是道。所以,老子的思想是这么说的,天不变,其道也不变,变的只是行而下的器,也就是它的形态。所以,我认为分工和组织的原理,以及与之相联系的原则不会改变。会改变的是分工的方式和组织的方式。由分工和组织所形成的概念体系,最重要的就是社会结构和形态。我认为,三位一体的社会结构不会改变,会改变的一定是它的组织形态,这个已经是可以证明的。

农耕时代,或者叫农业社会,它是以家庭为主体的。因此,社会的结构是三位一体的:个人、家庭、社会。在工业社会,三位一体的结构没有改变,但是它的形态变了,这就是:个人、组织,也就是工商企业,然后,社会。所以,我想说的是,分工和组织的原理不会改变,改变的是分工和组织的方式,三位一体的社会结构不会改变,会改变的是它的形态。

面向互联网,我认为未来的组织形态一定是以社区化的方式出现的。这在德鲁克的书里面是有表述的,这就是“共同体”。也就是说,社会会形成一个一个的“共同体”,也叫社区,企业内部的组织结构也会变成一个一个的“共同体”,也叫社区。

那么,什么是分工的原理,或者原则呢?我们要回到历史的自然状态来看。分工背后实际上是有自然的动因的,我们叫自然法则。人类社会无论如何发展,它必须遵循这种法则。这种法则说到底就是每一个个体都想发挥自己的长处,并且在一体化的关系体系中获取个人价值最大化。这就是分工的原理和原则。

那组织的原理和原则是什么呢?要想每一个人都能够按照组织的要求去做对,最为根本的原理和原则就是现在互联网时代大家都在讨论的,叫“共创”和“共享”。这样一个社会才有希望,才有可能在最大限度上发挥每一个人的主动性和创造性。

那么,分工和组织的方式为什么会改变呢?我们过去是从分工,最后到组织的。今后一定是从组织到分工的。所以,大家可以看看工业时代,实际上它是从劳动分工开始的,最后形成了劳动组织,也叫企业和公司。未来,一定是从一体化的关系开始的,也就是社区开始。然后,形成分工,发挥每个人的作用。

那么,分工和组织是在两个层面上进行的,这是为三位一体的结构。这个结构不会改变的,一个是企业内部的劳动分工和劳动组织,另外一个是企业之间的劳动分工和它的劳动组织。马克思把它定义为社会分工和社会组织。我相信,互联网给了我们一个很重要的机会,我们没有必要从劳动分工再到社会分工,而应该倒过来,从社会组织开始,或者说产业组织开始,互联网的机会是什么呢?就是供应者和需求者可以直接建立联系,构建供求一体化的关系体系。

德鲁克的管理思想脉络

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现在还是回到我们今天讲课的主要内容当中来,先回到德鲁克的思想。我们知道,德鲁克先生在60多年的职业生涯中,一共写了40本书,他写那么多书,那么博大精深的思想,到底为了一件什么事情呢?就是一件事情:人类社会何以能够正常运行?这是非常重要的,这是他的使命。

要想了解德鲁克的思想,应该从他的源头开始,比如《工业人的未来》。这本书告诉我们,一个社会正常运行是很重要的,工业社会来临了,跟过去的农业社会不一样,战争频发,人类一次又一次地陷入了灾难,到底什么原因?他希望能够告诉大家,社会结构改变了,它的组织形态改变了,叫功能型社会。所以,他希望能够为人类社会正常运行提出一些原则和原理。

他曾经这样说过,在隆隆的炮声中节节胜利,这不重要,这是历史的表象,战争之后一定是和平,他必须赶在和平来临之前,为工业社会寻找到出路。这是德鲁克的使命。所以,大概在1945年,他就有机会能够去研究在工业社会三位一体中最重要的环节,也就是企业。在这本书之后,他在通用汽车公司待了18个月以后,写出了一本书,叫《公司的概念》,大家可以看一看。

很多人认为,德鲁克是一个管理学家,我认为德鲁克是一个思想家、哲学家、社会问题的思想家。他怎么会进入企业的呢?我们从这个地方开始谈起。他认为一个社会要想正常运行,最重要的是,从这个三位一体的结构当中可以看到,组织这个环节,必须要稳定。农业社会告诉我们,一个社会要想稳定,必须稳定家庭,工业社会也一样,必须稳定工商企业。工业社会要想持续发展,就必须让企业能够持续发展。

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为什么这么说呢?因为我们知道,社会能够正常运行的关键,在于它的经济领域能够维持社会再生产的循环。当社会出现了企业和企业之间的分工之后,如何能够形成一个整体呢?如何能够让他们成为一个有效的一体化关系呢?这是德鲁克思考的问题。

那么,最重要的就是企业一定不能自我定义,比方说,我要挣很多钱,利润最大化。他说这个不可以,企业必须知道,你是社会再生产环节当中的最重要的一环,你一定要站在社会这样一个正常循环的角度来思考问题,这就是所谓的社会责任这个概念的来源。如果一个企业不能在这个环节当中有效地相互依存、相互作用,社会再生产循环是不可持续的。

打个比方,丰田为了能够使得它的生产线连续不断地运行下去,它的口号是什么?大家都知道,“下一道工序就是用户”。社会也是一样的,这个环节必须相互依存和相互作用,因此德鲁克认为,一个企业不能自我定义。

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一个企业要想在社会再生产循环当中能够发挥作用,它只有一个恰当的定义,这就是创造顾客。所以,我们知道,这个概念是非常重要的,它涉及到两个最基本的命题,第一个是“创造”,第二个是“营销”。这就是为什么德鲁克会说,企业有最重要的两项职能,“创新”和“营销”。

我们已经知道,一个企业的存在价值和理由不是自我定义的,它是由能不能为顾客创造价值决定的。举个例子来说,日常生活中,我们会遇到这样的情况,一个小伙子就问我,包老师,我为什么活着?我说从逻辑上说,你应该先弄清楚你为什么出来?他说请问包老师,我为什么生出来?我说你生出来是没有意义的,跟我是一样的,你必须对人生重新定义。

比方说,我想挣很多钱,我想游手好闲,我想当很大官等等。他说他懂了,我说你没懂,一个人的存在价值,是由他能为谁做多大贡献决定的,世界上谁都想挣很多钱。所以,你要反过来思考问题,你能为谁作贡献,做什么贡献,做多大贡献,才是你人生的定义。

这个故事尽管有点粗糙,但是它说明一个问题,其实是整个功能型社会中最重要的一环,德鲁克是这样说的,“企业是社会的一个器官”。所以,它必须为别的企业、顾客作贡献,由此获得它自身的存在价值。这跟中国古人的思想是一样的,你必须去成就他人来成就自己。这样一个以市场经济为条件环境的一个社会,才有可能连接起来,形成一个功能型的社会。

接下来的问题,就是这个企业有没有功能,一个企业能不能发挥作用?这是源于它内部的问题。刚才讲到企业和企业之间的分工与组织问题。那企业内部能不能确立起这样的一些原则,让每一个人能够愿意去作贡献,最后,使得这个组织发生强大的内生力量?要不然这个环节会掉链子的,这个链条也会中断的。所以,德鲁克强调了,在组织内部,最重要的是确立顾客原则。我们可以这样理解,为顾客创造价值,是社会再生产循环最重要的原则。

同时,它也是统一组织所有成员的意志、力量的原则,所以它是顾客原则。也就是每个人都有自己的意志,他们都希望获取个人的利益。那好,我们在个人的自由意志基础上,能不能形成共识呢?我们就确立一个共同的组织原则,你认可了,你就是这个组织的成员,不认可,你就不是组织合格的员工。所以,首先要确立的是顾客原则。

但是,我们知道,每个人毕竟有他个人的利益,那因此我们还有第二条组织原则,这就是员工原则。我们首先回到分工的原理和组织的原理上去。分工的原理,我们再回顾一下,每个人都想发挥他自己的长处,并在组织当中获取个人的价值最大化。这是一个人加盟一个组织最原始的动机。因此,我们要符合这样一个原则,员工原则,让每个人真的愿意为组织去作贡献。所以,我们要遵循的第二个原则是组织原则。

那企业还有在生态当中的相关利益者,我们也要把他们放在一起,让他们每一个单元,每一个人,都能发挥自己的长处,然后把他们组织起来,这个原则是什么呢?员工原则,就是“共创”和“共享”。

德鲁克站在一个社会何以能够延续下去、正常运行的角度,提出了这样一些最基本的原则。当然,德鲁克的思想是博大精深的。所以,他最根本的思想就在如何确立他的原则,为一个新的社会确立原则,并且告诉大家,这些原则背后是合乎天道的。接下来我们要说的是,像这样一个原理和原则,它不会因为互联网时代的来临而改变。

我们从农耕时代,一直到现在,这些原理和原则一直没有改变,凡是能够做得好的企业,好的家庭,它都要符合这些分工和组织的原则。所以,我相信,互联网时代也不会改变。因此,我们有了这些概念,我们就可以去洞察已经发生的未来。那会改变的是什么?会改变的一定是分工方式、组织方式,以及社会结构,表达社会结构的形态会改变,而且我有一个观点,互联网时代更加能够遵循这些原则,这些原理和原则将会更加充分地得到体现。

华为为什么能够成功?

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接下来,我想解读一下在工业时代,像华为这样的公司,它为什么能够成功?我认为,至少从我的角度看,他是遵循了这些基本原则的,当然华为的成功经验不仅仅是我今天所讲的。我就讲两点:第一,华为为什么成功?社会上普遍认为,华为在他起步的时候完成了顶层设计,这是我听到最多的话。接下来要说的是,他的顶层设计到底是什么呢?华为的顶层设计就是他制定了《基本法》。

所以,在《基本法》这个概念上,大部分人都认定的,说华为很幸运,一开始就有了他自己的根本大法。很多公司现在也在做类似的所谓的“法”,或者是他们的一个章程等等。但我觉得,华为最难能可贵的是他要确立《基本法》当中所谈到的这些原则,所以《基本法》前前后后,历时一年半的时间,我是《基本法》的参与起草人之一,我很清楚。

我清楚,《基本法》到底是怎么来的,所以《基本法》我可以肯定地说,它遵循了德鲁克的分工与组织原则。这些原则到底哪儿来的?我也给大家简单介绍一下。当年华为老板任正非希望这个企业能够持续发展,因此他希望起草一个像香港的《基本法》一样的东西。当时承接这些任务的不是我们,是他们的员工,部门的经理。所以,他们很头疼,不知道《基本法》是什么?于是,流传了两句话,一句话是“基本法,基本上不是法”。第二句话是“基本上没有办法”。在这种情况下,才把人大的教授抬出来了。

那时候我们已经在华为了,当时我们就想了,《基本法》我们也没干过这个活,所以我们成立了一个起草小组,其中有我,还有黄卫伟老师,他是我的同班同学,我俩比较熟悉,我们俩憋了一个月,最后我开窍了,怎么开窍的呢?偶然我在翻书的时候看到本田公司的两个合作伙伴在创办公司的时候讨论过一个问题,一个企业何以能够持续发展的问题。

他说企业怎么能够长寿,持续发展,这是没法观察的,长寿基本上是天命。但我们可以观察到,一个企业为什么会倒闭了,首先是现金流断了,那是表象,比他更为本质的东西,那就是产品不能适销对路,再比产品更为本质的是人。比人还要本质的是什么?实际上你有什么样的原则,能够吸引最优秀的人,把他们组织起来。这就要采用分工的原则、原理,发挥每个人的天赋、长处,使得每个人能够依靠这个组织,并在这个组织中,获取人生价值最大化。

于是,他们终于弄明白了,一个企业要想成为百年企业,它必须是符合道义的,必须是成就他人来成就自己,于是他们确立了“三喜欢”原则,三个喜欢,谁喜欢呢?造车的,卖车的,骑车的,这就是员工喜欢、经销商喜欢,最后就是消费者喜欢。这个故事很长,我今天没有办法给大家完整介绍,华为的《基本法》其实开篇就是这三个原则,第一是顾客原则,第二是员工原则,第三个就是合作者原则。

那顾客原则是什么呢?我给大家简单说一下,他是这么定义的,在通讯领域实现顾客的梦想,靠点点滴滴,锲而不舍的努力成为世界级的公司,具体我记不住了。第二条员工原则,处在管理状态的富有责任心的员工队伍是企业最大的资产,认真负责的员工是公司最大的资产。也就是德鲁克一再强调的要善待员工,讲的是这个事。最后是与合作者共享、共创。所以,我们知道华为之所以能够成功,是契合了这些根本原则的。还有什么使它成功的根本的东西比这个更重要的,我们可以讨论。

面向未来,华为正在做什么事情?尽管它是一个工业化时代的企业,它开始扁平化了,他正在朝互联网的趋势平台化发展,而且一旦扁平化了,他们就开始强调的是功能型的组织,而不是像过去那样层级式的。比方说,老板说了,让听得见炮声的人员指挥炮弹,这个也很重要,因为他是可以释放每一个实际作贡献的人的主动性和创造性的,这也是符合天道的,这是我们刚才讲的第一点。

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华为成功的第二点是什么呢?我想大家都听说过,因为大家也很感兴趣,所以华为人会这么说,华为的成功是因为“钱分得好”,大家眼睛都绿了,我们把这个叫做价值分配。问题是他怎么能够做到钱分得好呢?大家很清楚,也就是每一个人他的贡献,他的努力,能不能被评估出来。

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